杨嵩奔赴美意味着什么？

以往最多是华人进入跨国企业在中国公司的高管层，现在东风日产市场销售总部副总部长杨嵩反其道而行之，以一个中国人的身份进入跨国公司在美国市场的管理层。2014年新春伊始，在为东风日产效力9年后，41岁的他从4月份将远赴美国工作。

2月10日，杨嵩在电话里对《汽车商业评论》记者证实了这一消息。他说，日产汽车在全球有两个重点市场，一是中国，一是美国，中国市场已经风生水起，美国市场则有更大提升空间。

2013年日产汽车在美国市场累计销量达到1,248,420辆，同比增长了9.4%。但是在美国市场的份额为7.3%，仅比2012年增长0.2%。日产公司总裁卡洛斯?戈恩在去年曾公开表示对日产在北美区的销售情况感到失望，他希望日产能够获得美国车市10%的市场份额，并超越本田成为美国第二大亚洲汽车品牌。长期以来，日产在北美销量排名第五，一直落后于丰田和本田。

但是此番日产让一个中国人到北美进行营销工作，《汽车商业评论》认为，意义非同寻常？按照日产体系的分类，美国是管理层职级最高的市场，众多日产体系的人都希望能够进入到这个地方工作。杨嵩能够前往，一方面显示出杨嵩以往在东风日产的营销业绩和理念得到日产总部的认可和重视，另一方面也显示出这家公司越来越具有的灵活性，先前从未有从中国调往美国的日产干部。

目前，尚未有杨嵩具体头衔的官方声明，如果他能够出任营销副总裁，那将是日产包括杨嵩本人的惊人一跃。《汽车商业评论》认为，他最大的可能是出任市场与销售总部长职位。即使如此，这仍然是中国汽车人国际化的重要一步。美国汽车市场，将头一次有中国人的营销理念灌输。

瘦高、戴黑色框边眼镜的杨嵩并非汽车行业出身，某种程度上，他是东风日产这家合资企业实施独特“三无(无日产背景、无东风背景、无汽车背景)职业经理人”管理艺术的最佳见证者和实践者。

1995年杨嵩从复旦大学经济学毕业，同年进入宝洁公司做区域经理；两年后，任TOBABY化妆品公司副总经理；又6年后，转任SAMSARA化妆品公司副总经理。这时，他的心态发生了变化，他希望换一个行业，而汽车是目标之一。

2005年4月的最后一天，时年32岁的杨嵩抱着试试看的心情到花都与东风日产执行副总经理任勇见面。“五一”长假后，他加盟东风日产。任勇当时或许并不知道，这个年轻人未来将挑起东风日产营销大梁。

到东风日产后，杨嵩的第一个职务是市场部部长助理。一种说法是，这是专为他设置的一个新职位（此前东风日产并未设置此职位）。9个月后，杨接替回国的日方派驻员，成为市场部副部长。又9个月后，升任市场部部长。2009年他调任销售部部长。自2010年7月起，出任市场销售总部副总部长，开始全面掌管营销。

简单评价，最能体现杨嵩营销能力的三大战役分别是2011年的“1 1歌德巴赫猜想”，2012年的“百城翻番”和2013年的“牵引式营销”。

“1 1歌德巴赫猜想”要求在每个城市里，东风日产市场占有率和新天籁上牌数均为第一。为达此目标，当时每家东风日产专营店总经理办公室案头都摆有一本《天籁圣经》。这本标准化营销手册囊括了天籁所有营销内容和销售策略，在汽车业界首开先河。经此一役，东风日产旗舰车型天籁销量迅速提升，其品牌亦得到极大提升。

“百城翻番”则将具有发展潜力的三、四线城市列为攻占山头，通过整合资源和商务政策倾斜，他们在139个城市实现当地市占率第一或者销售翻番。数据显示，2012年上半年东风日产销量45万辆，同比增长21.7%，其中2?3增量由“百城翻番”城市贡献。

而2013年在经历众所周知的钓鱼岛事件之后，东风日产推翻过去“以产定销”模式，创立经销商自行向厂方上报销量计划模式；同时在终端消费者层面，通过强化服务，为消费者提供更多价值回报，进而带动消费需求。其结果是，当年东风日产以92.6万辆销量领跑日系车企。

每次战役，杨嵩或亲临现场，或坐镇指挥。但另一方面，每到关键时刻，他都会给营销团队写“万言书”。2013年针对“钓鱼岛事件”他又写了份“万言书”，关键词是“务实”和“高效”。

杨嵩带领的营销团队更具进攻性，也更锐利。他在东风日产十周年大会上的两句话就最能让人感受到这种锋芒。第一句是，“东风日产的营销团队是狼性团队，我们用最敏锐的嗅觉去捕捉机遇，我们用最坚韧的执行来达成目标”；第二句是，“在这个弱肉强食的丛林世界里，我们是最凶猛的狼群”。

在结束这篇文章前，让我们再次温故《汽车商业评论》杂志2013年7月对杨嵩的独家访谈，从中可窥见他的营销法则。

谁是不是天生做营销的，首先要勤奋

《汽车商业评论》：你在东风日产十周年成立大会上有两句话挺触动人。一句是“在弱肉强食的世界里，我们是最凶猛的狼群”，另外一句是“在狼群的世界里，适应的是丛林法则”。我想问，做营销或者说营销人，有些是不是天生的就适合做营销？

杨嵩：其实，谁是不是天生做营销的，这个我也不好说，没有深刻研究过。但我对我自己，对下属是有要求的。

首先要勤奋，你可能天赋不够、工作的背景、经历或者知识层面是不够的。但勤奋就是这些的基础。因为勤奋的人会主动学习，而且在能力范围内，会尽最大的责任心去完成工作，在工作结束之后，他们会总结，哪里做得好、哪里做得不好。

我的理解是，只要一个人勤奋，他就会在这三个方面下功夫。那这样一个人的工作至少会有80分。然后80分以上，或许就和个人的悟性、天赋、性格特质等有关系。

那么，从80分到100分这段路，可能就看这个人到底适不适合做营销、做这个岗位了。因为天赋也是很重要的。要看你是否能够感染人，得到人的信任，因为营销是要对人的。所以我觉得勤奋占了80分，80分以上就看个人天赋了。

你说过，做营销不能闷骚，要懂得推销自己。这个和个人性格是有关系的，要敢于表现、突破自己。你觉得这样的东西是不是也可以培养出来的？

举个例子，在美国的课堂上，亚洲留学生基本上上课是不发言的。如果我们把这个例子看做是一个营销案例的话，其实这些留学生（不发言）就减少了很多导师对自己的关注和了解（如果把导师当做是客户的话）。

对我们而言，我们都希望能让客户能够了解我们、有好感才会有购买意向。在这个例子里，这就相当于导师会不会给你更多的机会。如果导师都不知道你是谁的话，有一个重要的机会时，导师会给你、会想起你吗？

我们所谓的营销，开玩笑地说，比如我今天参加一个媒体的采访或论坛，一个经销商会议，我代表的就是东风日产。我们积极参加媒体活动，媒体也给予更多的关注，就可能给东风日产更多的篇幅，我们的曝光率就更多。

所以，这不是说为了个人，而是我会把这件事当做是工作，在类似媒体沟通会、媒体组织的会议等场合，我都尽可能让东风日产获得更多的关注。最终，让曝光率更高。

真正的狼群特质应该是务实和高效

《汽车商业评论》：再回到你说的那两句话，作为一个营销主官，你是如何让你的下属从“羊“变成“狼”？

杨嵩：其实，我也在思考，我们所说的狼群的含义是什么。乍一听，狼群就是代表着凶猛、彪悍。但事实上，我想表达的并不完全是这个意思。

我觉得所谓的狼群特质，对一个营销团队来说，过去大家都会说是创新。其实我的理解，创新是个结果。真正的狼群的特质应该是务实和高效。这是我们要达到的标准，也是我们现在有差距的地方。

我们常常会忘记初衷，过于陶醉在过程，却忘记了最终的目的。这是我们很大的一个问题，往往认为一个事情做完，就结束了，却忘记了我们是不是跟到“最后一公里”。比如我们本来是做这样一个工作，但在推进的过程中，我们就跑偏了，就像哲学所说的“异化”。但狼群的特质就是务实，即永远盯着最终目标，每件事情都盯住最终的结果。要时刻知道要做什么，不要迷失了自己，然后尽最大的努力完成目标。不光是营销，人生也一样。

所谓高效，就是要以最快的速度去完成。营销的工作不像生产，生产多少台车这些是可以衡量的；而且大家是在一起工作，谁偷懒了、做得好不好，马上就看得出来。但营销做不到。营销的现场太广阔了。它包括了经销商的店头、各种活动现场（上市发布会、一些线下活动），也包括媒体最终产出（比如一个报道的效果）。

所以我们要盯着现场的呈现，永远盯着最终的产出物。这就是狼群的特征。当然，我们最终的产出物应该是销量，但实现销量之前，每个阶段也会有相对应的产出物，而最终这些产出物会贡献到销量上。要做到务实高效、知易行难，是很难的。品牌不是不要，但最终要兑现为销量。而且也有最终的产出。

但品牌的量化是比较难的吧？

还是可以的量化的。比如以杂志为例，东风日产的市占率，即一本《汽车商业评论》关于东风日产的报道有多少，这是可以衡量的。我不敢说，一个报道对NISSAN品牌贡献了多少，但首先负责这块的员工可以看SOV（声音比例）。我们现在有一套系统，可以让我们快速地知道各个媒体上，东风日产的“声音“怎样？

而且有的时候不一定看绝对值，也会考虑是否比竞争对手做得相对好。按照丛林法则来说，我在这个领域做得比竞争对手好、甚至在每个领域我都做得比竞争对手好，那最终，我们的品牌一定比别人好。这个逻辑是成立的。

所以，有的时候，我们是可以把“品牌”掰开来，精确到每一个点上的衡量标准。这就是我们所说的务实。我们不能老是拿品牌来作为遮羞布。做每件事情，没有产出，没有标准是有问题的。

当然，如果投入后回来的是声音份额，那我也认了。因为声音份额会贡献到品牌，品牌最终还是会贡献到销量上。虽然这个过程会比较长远，但至少是我可以管理到的范围。

有圣人才是真正意义上的自我驱动

《汽车商业评论》：在以前，很多人觉得与快销领域相比，汽车营销是相对落后的。但现在，我看到汽车营销已经进入白热化了。你是怎么看的？

杨嵩：汽车营销和快消品营销是不同的类型。两者有共同点，也有很多不同点。其实汽车营销比快消品营销复杂得多。

在不久之前，我写了万言书给员工，里面有一句话，人都是逼出来的。只有圣人才是真正意义上的自我驱动。这样的万言书我大概每年都会写一次，或者在关键的时候都会写。而这次的万言书，我主要讲的，就是务实高效。

现在也是关键的时候。自从钓鱼岛事件之后，我们要比以前做得更好。怎么做好？更加务实、更加高效。怎么去做？我们的问题在哪里？就是我们要思考的是。我的体会可以概括为八个字：知易行难、字字千金。在外部条件一样的情况下，假如真正做到了这几个字，就会爆发出巨大的生产力。而且，我根据自己的理解，还列了10个标准。务实和高效方面各五个，以问题的方式来给员工看。举例来说：

第一、在务实方面。每项工作是否对最终的指标有直接或间接的贡献（要以可衡量的方式）？营销系统的四个核心KPI是：零售销量、零售产值、公司和经销商的利润和品牌的指标。

第二、在高效方面。首先是出发点，做到优先性设定。什么是“优先性设定”？首先要看这个事干得对不对，需不需要做这件事情。也就是说，要先扫描一下手头上的工作，看是不是抓住了当前最关键的工作，以哲学来说，就是要做到主要矛盾和矛盾的主要方面。影响销量的因素有无数，那你是否抓住了当前工作的点子上呢？如果你没有抓到点子上，你就不用谈后面十个问题了。

所以这两个标准，就是务实高效的最核心所在。而这就是狼群的特质。狼群不是大家所理解的凶猛，这只是个比喻。我们所取的，是狼群“目的性强、行动速度快、团队合作”的特质，而不是狼群的所有特质。就是永远盯住你的最终目标，不要在过程中迷失了。

和当年你刚到东风日产的时候相比，现在的营销环境已经改变了。那么，在现在的营销环境下，打法是否会有一个新的演变呢？

自从钓鱼岛之后，我觉得这对我和我们的团队来说，是一个重大的机遇。因为这逼着我们去反思，逼着我们去改善、去创新。我觉得今年这一年，如果我们的设想能够变成现实的话，我觉得我们的收获根本不是年底实现多少多少台。数字当然要达成，但对我和我们的团队，以及整个营销会有一个质的提升。

我觉得我和我们的团队的收获远不止是卖了多少台车，这是结果。而中间我们做这些事情，以及这些事情的系统和模式，对我们的未来而言，是一笔巨大的财富。

对团队的经营是我的一个短板

《汽车商业评论》：您是复旦大学毕业，在南方人心中这是一所很厉害的大学。你学的是经济学，但和你现在的从事的贸易、企业管理还是不一样的？

杨嵩：差异非常大。以我在宝洁的经历为例。在招聘上，宝洁可以说是和所有企业都不一样。

第一，不看专业。比如，在我同期进去的人里，有学兽医、天文物理、计算机的，什么专业都有；第二，不看成绩。宝洁自己有一套评价体系，考察应聘者的八个能力。也就是你刚刚提到的营销人的天赋的一个具象化。在考察上，主要是看个人在各个方面的一个案例。包括领导能力、优先性设定的能力、和别人合作的能力、遵循规则的能力（法律、公司规则）等。第三、从来没有人说跳槽到宝洁。永远用大学招聘，然后自己培养。

这样做的道理是什么？

我个人理解，像空降兵这样的做法，有一个很明显的弱点，就是会打击下面兄弟们的积极性。潜台词是，你们都不行，所以我从外面招人来。这是一种救急的办法，但如果公司通过严格的招聘环节，拥有一群优秀的人才，并不培养庞大的人才梯队，那你还有什么理由找别人来？

但东风日产也有很多空降兵吧。

这就要结合具体情况来看。宝洁是一百多年的公司，但我进来东风日产的时候，东风日产才成立两年，两者不能简单地类比。因为一个仅两年的公司，不可能建立起一个完整的人才梯队，所以是需要很多来自各个领域的人才。宝洁公司的做法未必是正确的，但它非常特别。

那么目前在东风日产的营销人才梯队的培养方面是怎样？现在看来，东风日产的人才梯队还是主要从内部体系里培养起来吗？

我觉得，我们还做得不够。这是我个人不太擅长的地方。我是属于技术型的人才，对团队的经营是我的一个短板。任总反复提醒过我，我平时琢磨事比较多，琢磨人的事比较少。

所以接下来，我也会重新调整一下优先性设定。我对团队的培养、激励和沟通我还做得不够。而现在人才梯队也主要从体系里培养起来。而我来的时候，东风日产也是出于人才招募、培养的时期。

作为合伙人，互补是最强大的战斗力

《汽车商业评论》：任总说过“领先半步”已经深入东风日产的骨髓里了。怎么理解“领先半步”？

杨嵩：任总的意思是说，领先太多，是属于叫好不叫座。CVT就是“领先半步”的一个明显例子。这不是最新的技术，而且与新能源车和混合动力相比，也不是单台汽车能够省油最多的。但是，这是真的实用而且可以大规模推广的。

在工作上也是一样。我们不能总是追求最先进的东西，这也许是在短期内不成熟的东西。但因为要比现在要好，才能有相对优势。

那么到东风日产8年来，你学到了什么？

首先，是跟任总学习去容错、学习宽容。另外以团队来说，日方重视速度，而中方看重的是经验。作为合伙人，互补是最强大的战斗力。

当然这样也存在冲突。我也跟我的兄弟们说，要明白日本人的思维方式。日本人有两个特点，也是优点。他们非常注重速度和逻辑，他们也很重承诺，说了就要做到。双方没有信任，就不存在合作的基础。

我们不怕冲突、不怕吵架。因为我相信你的人品，你是为企业着想。这样的吵架是有益的，是很小的事情。但如果他对你的人有怀疑，对人品和能力有怀疑，那要怎么合作呢？所以，我觉得这是我们要向日方学习的地方。

当然中方也有中方的优点。比如说，我们对市场的判断、大量的工作经验、洞察力和灵活性。

日本人还有一个优点就是计划性很强，他们不希望有改变。但中方就更加地灵活，对我们来说改变是很正常的。就市场来说，也确实需要灵活性。所以如果把日本人的数据、逻辑和中方的经验、判断力结合；把日本人重承诺的特点，以及他们的计划性和我们的灵活性结合，这就是一个巨大的生产力。

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