奇瑞野史（4）：中场休息

　　（一）

　　奇瑞的这个系列的小故事，得到大家如此之多的关注，是我所料未及的。或者与其说大家关注我写的故事，还不如说是大家关注奇瑞这样一个新兴的、有朝气、寄托我们希望的企业。碎片受花有愧，但也高兴得很。

　　这个系列的故事采用随笔的方式，写一些轶事。出于多方面考虑，一则写奇瑞的正史，或者说做一个企业研究或者阶段性的工业研究，似乎更接近碎片的本行；但所需精力之多，须得认真准备。再之，写及正史，必得涉及大量严谨的细节、对比与评论，这又势必引起大量争论。

　　实话说，碎片对网络没有多少信心；一样的信息，不同的人会有不同的理解。我基本上已经不认为我们这种“百无一用”的书生所码的文字能改变人们的想法。同一篇文字，现实往往是对一个事物正面的人可以读出希望，负面的人从每一行都能读出灾难。即便是如同SMTH这样的地方，十年之间，人们先是拿IBM这等进口产品嘲笑联想这些80年代之后第一批自发起来的企业；过几年，再便拿联想和进口电信产品来嘲笑中兴华为；再过几年，拿中兴华为来嘲笑TD-SCDMA的开发；再之，TD-SCDMA大幕渐开，于是人们又开始拿中兴华为、TD-SCDMA来嘲笑汽车行业奇瑞、吉利的稚嫩。我并不想去评论那些坚持者们的“远见卓识”（因为他们并不需要），也不想从道德层面上讽刺大多数的善变骑墙；我想说的只是，我们缺乏应有的信心、缺少平凡的理性，没有平静的耐性，大多且健忘。

　　所以我并没有打算现在去写这个企业的正史，或者对它做些怎样的分析，以免这些裸露的信息成为中伤者的话柄，反而对企业造成了伤害。企业是靠做出来的，而不是谁能写出来的。根本地改变大多数看法的只有奇瑞在国内市场站稳脚跟，在国际产业链中成为令人无法忽视的一员。

　　这也是为什么我不希望这个系列被转载的原因。

　　其实正如某位河友回贴中分析我动笔前拖延了很久的原因，写企业的故事，尤其是写一个你敬重的正在进行中的企业的故事，会有不少顾虑。而后来我想到这种小故事，或者说对碎片的记录的方式，多多少少是受到了王外马甲骑兵系列的启发：以小见大。我只想通过一些小故事，甚至是读起来让人觉得很有趣味的小故事，来描述这样一个（其实是一批）企业，它与我们以往所见到的那些中国企业有何不同；从而，他们为何能够拥有不同的绩效？他们如何能在国内外激烈的竞争中存活并步步发展？

　　这些小故事，只不过是些许碎片，反射些先行者群体们奋斗建设他们事业中的光亮。若有不达，那就是我文字功力的原因。另再则，近段恰好各方面事情都比较紧张，时间也不容许，所以实际上再贴上来之前也基本都是没有检查过的。

　　其实我们有很多的方式来在实践中做出自己的选择，我们都是这历史的一部分。

　　（二）

　　写奇瑞，我说过，因为奇瑞是我非常喜欢的一个企业。但这并不等于我抱这样的观点，即它是最好的或者完美的。事实上，中国在同时期还有好几家各有特定的企业，以他们的特定方式获得了快速发展，如李大疯子的吉利，崔大英雄的哈飞（这位老总在其主掌哈飞汽车20年间，据说竟然只开除过一名职工--这可是在东北--并成功的把企业带了出来在轿车领域开始施展身手）。此外其他工业也有很多引人入胜值得大书特书的故事。如果时间允许，我也希望自己能把这个工业系列继续下去。

　　我只是想说，奇瑞是具有突出代表性的一个，它代表的是相对于前二十年的旧思维而言的一种新现象。

　　（三）

　　关于激情与规矩，或者说创业的热情与完善的企业规章制度，这两方面的争论，是在前面几节的回帖中大家比较关心的。

　　实际上，为了故事的可读性，我着重描述了那些“有趣的”“有可读性”的小故事，以求反映出跟其他企业不同的部分。而对于那些在现代企业中普遍共同的内容，往往被我略去不述。想想，要是我在这里跟大家大谈“第五项修炼”或者“管理控制该如何实现”，估计来的就都不是花而是臭鸡蛋，或者就根本无人理睬了。

　　事实上，奇瑞的企业管理已经很可以称得上现代化或者说国际化。或者应该这样说，目前中国所涌现的这一批新兴企业，如IT领域内的不少和机械制造业中的不少，都已经相当的国际化。譬如华为也是一家非常激情的企业，但任正非在2000年前后扔给IBM管理咨询的钱，估计如果没有到一个billion的话，也是一个很大的数目了吧。更不用说各种各样的ISO标准或者多少S的实施了（可见在中国搞管理咨询是一个多么有前途且一本万利的活儿啊）。其实奇瑞无论从决策制度、财务制度、人力资源制度、技术开发流程、采购制度、甚至保密制度上，都已经在前几年实现了高度的现代化，与国际接轨；乃至于最关键的产品与技术开发流程以及知识库的管理，奇瑞都力求在制度上向国际最高水准看起。从决策的角度来看，可能旁观者都认为奇瑞是一家由詹或者尹控制的企业，但要是你真正深入进去了解却发现其实并不如此，他们的确（在不同时期）都在企业中发挥了巨大的作用。但这些影响力都体现在他人对他们的信任和尊敬上。事实上，企业的决策流程还是非常严格的，各种事项都必须经过专业的决策委员会表决从而产生决定。

　　而激情是否能够持久呢？这个问题有些许的飘渺，即“激情”与长期的企业文化，我们往往是无法将它们区分清楚的，起码无法完全地区分清楚。又比如华为，这一家拼搏已经20年的企业，如今激情依然，那么这到底是短时的激情还是一种根固于组织内的企业文化呢？

　　退一万步，哪怕一家企业的仅有20年、30年，这也已经足够了。20-30年对于一个国家一个行业来说就已经可以是完全不同的天地。伟大的Alfred Chandler（他绝对配得上伟大二字啊）所编撰的《大企业与国家财富》说的不正是工业大企业对整个国家工业经济的巨大推动与影响？回头想想看，从老福特通过更高的小时工资“收买”工人的激情与忠诚的时代，或者从斯隆整合通用汽车的时代，到美国最后在汽车业被日本全面入侵，也只不过几十年的时光而已。

　　但抽身从这个讨论中出来，我们所处的大背景是，中国是一个庞大的发展中国家。说得直白一点，就是一个落后国家，而今天中国部分工业所在进行的一切，用文绉绉的话来说，就是在进行catching-up。什么是catching-up？catching-up绝不是信步由缰，而是一场激烈的赛跑。由于在起跑时我们已经落后，又由于我们没有更多的资本、更多的经验积累、以及来自于天顶星人的技术援助，所以想要赶上对手，必要的途径只有是“激情”，力争在同样的时间内产生更大的效率。当然，在目前阶段，想要产生比对手更高的人均效率是很难的，那我们就力求针对自己的昨天产生更高的效率，或者好汉几个帮，利用我们工程师和技术人员多的优势几个比一个，产生更大的优势。

　　从这个角度来说，激情并不一定能够成功catching-up；但我也绝不相信起步之初就朝九晚五能够catching-up，这一点则与内部制度有没有国际接轨没有什么关系。

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